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潮田健次郎氏を偲ぶ「私の履歴書」から経営戦略を学ぶ 4

経営戦略は不偏である。
今では大企業となっている会社も昔は、我々と同じ中小企業。
では今の中小企業と何が違うか。
経営戦略の研究をしているかどうかで決まる。
つまり会社のトップの願望、熱意で決まる。
潮田健次郎氏(トステム創業者)を偲ぶ
「私の履歴書」から経営戦略を学ぶ4
経営を猛勉強した成果を生かすべく、戦略を練った。
その1つが関東圏に絞り込んだ販売戦略である。
まず最大の市場で決定的なシェアを確保してから、
徐々に販路を広げていくことにした。
少ない経営資源を分散せず、一点に集めるためだ。
この戦略も財務諸表を読み解く力から生まれた。
不二サッシや日本アルミニウム工業、日本軽金属といった
同業大手の有価証券報告書を集め、自ら分析した。
すると販売管理費の負担が重いという傾向に気づいた。
なぜか。
大手企業は事業を始めると、すぐに販売拠点を全国展開するからだ。
工場が一ヶ所しかない段階で、わずかな量のサッシを全国で売る。
だから物流費が非常に高くつく。
弱小の当社が同じ売り方をしていたら絶対に勝てない。
戦力集中の大切さに気づいた私は、
社員に「一点きりもみ桶狭間で行こう」と話した。
戦国の武将、織田信長がわずかな軍勢を桶狭間に集中させ、
今川義元の大軍を破った故事になぞらえたのである。
工場も千葉県野田市に集中させた。
野田市は関東圏の中心に位置し、物流面で優位に立てる。
工務店の要望にきめ細かく対応するためにも、
生産拠点は消費地に近い方がいい。
取り扱う製品も最初からビル用サッシを手掛けず、
住宅用に絞った。
やはり戦力集中のためだ。
財務分析によって
大手企業は固定資産の回転率が低いこともわかった。
そこで一貫生産する工場を野田市につくり、
操業率を上げるため4班3交代にした。
同じ設備投資額で他社の3倍の製品を生み出す狙いである。
財務諸表は戦略や戦術を練るうえでヒントの宝庫だった。

経営計画の問題解決サイトより
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